طبيعة اتخاذ القرار الإداري

[الاكاديمية الرياضية العراقية]

طبيعة اتخاذ القرار الإداري
منشورات الاكاديمية الرياضية العراقية

أولا: تعريف اتخاذ القرار (Decision Making):

يتضمن اتخاذ القرار الإداري خياراً واعياً. فعندما يفضل المدير خياراً دون سواه، فانه بذلك يصل الى استنتاج معين ويصطفي مسار عمل محدد، من بين عدد من البدائل. والهدف من اتخاذ القرار هو اختيار ذلك البديل الأفضل، من حيث قدرته على تحقيق اكبر مجموعة من النتائج المرغوبة، واقل عدد من النتائج غير المرغوبة. وهناك ميل لدى العديد من المدراء والباحثين لصب الاهتمام على الخطة النهائية التي يختار بها المدير مسار عمل معين (مثل إعلان الإدارة عن فتح فرع جديد في منطقة محددة). غير ان الاهتمام بالخيار النهائي يؤدي الى إغفال حقيقة مهمة الا وهي ان اتخاذ القرار هي “عملية” (Process) متعددة الخطوات، توج اخيراً باختيار حل معين كخطوة أخيرة.

ويضطلع المدراء باتخاذ القرارات لان الصلاحيات اللازمة بهذا الخصوص قد خولت لهم من رؤسائهم. أي انهم يستطيعون اتخاذ القرارات الإدارية فيما يتعلق بالمجالات التي تقع ضمن اختصاصاتهم في المنظمة. على الرغم من ذلك، فان العلماء السلوكيين قد درسوا وطرحوا العوامل الكثيرة داخل وخارج المنظمة التي تؤثر في عملية اتخاذ القرار. أي ان المدير، وهو يتخذ القرار، يتأثر بقرارات وبتصرفات المدراء الآخرين، وبمرءوسيه، وبالعوامل الأخرى المنظمية والبيئية. وهكذا فان أي قرار يتخذه المدير نادراً ما يكون من مهمات مدير واحد، بل هو قرار جمعي او مركـب (Composite Decision).

ثانيا: أنواع القرارات:-

يمكن تبويب القرارات بعدد من المجموعات المتجانسة، بحسب القاعدة المستعملة في التبويب. ويمكن اختيار قاعدتين أساسيتين هما: القرارات الرتيبة (الروتينية) وغير الرتيبة (غير الروتينية)، من جهة، والقرارات بحسب البيانات المتوفرة عنها وذلك في ظروف التأكد، والمخاطرة، واللاتأكد، من جهة أخرى.

أ- القرارات الرتيبة وغير الرتيبة (Routine and Nonroutine Decision):

يعكس الشكل (6-1) تمييزاً مفيداً عند دراسة عملية اتخاذ القرار. وكما يظهر منه، فان معظم القرارات تتضمن مواقفاً تشتمل على مكونات هيكلية (أي محددة او معروفة جيداً)، وغير مهيكلة (غير محددة، او غير معروفة جيداً). فالقرارات التي تقترب من النهاية الأولى – أي ذات المكونات المهيكلة – هي القرارات الرتيبة. فهي تتميز بالتكرار، وتنطوي على إجراءات نمطية في اتخاذها، وتخذ في ظروف يسودها الحد الأدنى من اللاتأكد. مثال ذلك،اتخاذ قرار بصرف الرواتب المعروفة مسبقاً، او باعادة طلب المخزون ضمن قواعد محددة.

ويعتمد متخذ القرار هنا على مجموعة من السياسات، والقواعد، والإجراءات، والطرق النمطية في المعالجة والحسـاب. اما القرارات في النهاية الأخرى من الشكل أعلاه فهي تتخذ في مواقف غير مهيكلة، او ذات طبيعة جديدة وغير متكررة. ويزداد تعقيدها بسبب المعلومات غير المتكاملة وغياب الطرق المعتمدة في الحل. وهي لا تقتصر على القرارات الرئيسة والأساسية، مثل شراء مثل شراء شركة أخرى حسب، بل تمتد إلى قرارات اقل أهمية منها (مثل شراء آلة حاسبة جديدة، او القيام بحملة ترويحية جديدة). ومن سمات هذه القرارات صعوبة انتقاء الحل الأفضل للمشكلة المعينة، الى جانب ممارسة درجة أعلى من الاجتهاد الشخصي.

ب- القرارات المتخذة في ظروف التأكد، والمخاطرة، واللاتأكد:
يتخذ المدير القرار في واحد من ثلاثة ظروف أساسية وهي:-

1- التأكــد Certainly:-

تسود حالة تأكد عندما يعرف المدير، بوثوق، دائل المتاحة أمامه،والظروف المرتبطة بكل بديل والنتائج او المكافآت (Payoffs) المتوقعة منها. مثلاً، قد تتبلور أمامه ثلاثة مواقف تمثل إمكانية إيداع النقدية الفائضة لاجل في المصارف، بحيث ان أحد المصارف يدفع (5%)، الثاني (7%)، والثالث (9%). ومع تساوي شروط الإيداع الأخرى، فان المدير يختار، في هذه الحالة من التأكد، البديل الثالث، باعتباره أفضلها. وفي المنظمة المعاصرة، نادراً ما تتخذ القرارات في حالة التأكد، لان تعقيد وتقلب البيئة، والظروف المنظمية، تجعل هذه القرارات قليلة العدد، اذ انه في حالة الإيداع أعلاه، قد لا تتوافر للمدير كل البدائل الأخرى (مصارف أخرى بديلة)، او فرص الاستثمار الأخرى البديلة، لغرض المفاضلة بينهما قبل اتخاذ القرار.

2- المخاطــرة (Risk):-

تسود ظروف المخاطرة لدرجة اكبر في المواقف الإدارية التي تتخذ فيها القرارات. وتتميز حالة المخاطرة بوجود تقديرات او توزيعات احتمالية (Probability Estimates or Distributions) لكل من: البديل المتاحة، والنتائج المتوقعة لكل بديل، والتي تتضمن الكلف والمكافآت المقترنة به. ففي مجال التسويق مثلاً, قد يختار المدير بين البديلين، أحدهما دخول الأسواق الجديدة ذات المردود الأعلى والمخاطرة الأعلى (أي درجة من تقلب ذلك المردود)، مقابل البقاء في الأسواق الحالية ذات المردود الأدنى والمخاطرة الأقل. افرض ان المردود والمخاطرة في النوعين من الاسواق هما كما ياتي:-
الاسواق الجديدة: مردود 12% باحتمال 0.50
مردود 16% باحتمال 0.50
الاسواق الحالية: مردود 4% باحتمال 0.25
مردود 8% باحتمال 0.75
اذن فالمردود من الاسواق الجديدة = (12% × 0.50) + (16% × 0.50) = 14%
والمردود من الاسواق المحلية = (4% × 0.25) + (8% × 0.75) = 7%

ويمكن عندئذ للمدير ان يختار بديل الاسواق الجديدة باعتباره الافضل، بعد ترجيح نسبة المردود باحتمال تحققه، في كل حالة، علماً بان مجموع الاحتمالات لكل بديل = (100%)، (1.0).

3-اللاتاكد (Uncertainity):-

تتخذ معظم القرارات في المنظمات المعاصرة في ظروف اللاتأكد، حيث لا يعرف المدير كل البدائل، ولا نتائجها، ولا توزيعاتها الاحتمالية. وتنشأ حالة اللاتأكد من التعقيد المتزايد والديناميكية (الحركية) التي تتميز بهما البيئة والمنظمة معاً. افرض ان المنشأة تواجه مشكلة الابداع التكنولوجي، وذلك في اطار توسيع تسهيلات الانتاج لمواكبة التطورات في السوق ومواجهة تحركات المنافسين. ومن بين الحلول المطروحة امامها انشاء مصنع جديدي يستوعب التكنولولجيا المتطورة. غير ان هناك احتمال بروز تكنولوجيا쨀ت جديدة في غضون سنتين او ثلاث تجعل هذا المصنع متقادماً، قياساً بما يحتمل ان يقوم به المنافسون في السوق. ثم انه ليس من المعروف الآن أي تكنولوجيا سوق تسود، وفي أي وقت، وباية نتائج. وهناك وسائل عديدة لمعالجة حالة اللاتأكد، كما سوف يطرح لاحقاً.

ثالثا: انماط اتخاذ القرار الاداري (Managerial Decision Making Styles):

هناك تفاوت كبير في انماط اتخاذ القرار بين المدراء، وهو يعكس الاختلاف بينهم في كيفية ادراك، وفهم،وتنظيم معارفهم حول المنظمة والبيئة. كما يعكس، الى جانب ذلك، التفاوت في تنشئتهم الاجتماعية، وظروف عملهم، والقيم والتقاليد التي اعتادوا عليها، والعوامل الاجتماعية الاخرى التي تؤثر في سلوكهم. وتعتمد فاعلية كل نمط على المواقف التي يواجهها المدير في كل حالة.

وبموجب واحدة من الدراسات المعاصرة، فانه يمكن تبويب انماط متخذي القرار في المنظمة في اربع مجموعات، هــي:-

أ- الحاســم (Decisive):-

وهو وصف لذلك المدير الذي يعتمد على حد أدنى من المعلومات لغرض الوصول إلى القرار. فهو يهتم بالسرعة، والنتائج، والعمل المتحرك، مع إهماله للتقارير والدراسات المفصلة، او انه يعيدها الى من قام لإعدادها، او يوجه غيرة لتلخيصهـا.

ب- المــرن (Flexible):-

المدير المرن هو الذي يفضل التقارير الملخصة، التي تشتمل على تشكيلة من البدائل المطروحة باختصار، لغرض قيامه باختيار أحدها. وبدلاً من تفضيل الحلول المهيكلة والمعروفة، فانه يرجح تلك الحلول التي تنشأ وتنال القبول التدريجي من قبل الآخرين.

ج- الهرمــي (Hierarchical):-

يقوم المدير هنا بفحص ودراسة مجموعة كبيرة من المعلومات قبل الوصول الى الحل الأفضل. فهو يبتغي الكمال، والدقة، والشمول، وبالتالي ينظر الى التقارير المختصرة على إنها غير كافية لاتخاذ القرار.

د- التكاملــي (Integrative):-

هو المدير الذي يستعمل أكداس المعلومات الواسعة والمتنوعة، لتوليد حلول عديدة ممكنة في آن واحد.وهو يواصل إجراء التعديلات في المنظمة، ويرفض التقارير الموجزة، مفضلاً الدراسات المعمقة، والتحاليل المعقدة، التي تمثل وجهات نظر متعددة، لغرض الإحاطة الكاملة بها.

رابعا: النماذج الأساسية لعملية اتخاذ القرار:-

شهدت عملية اتخاذ القرار عدة صياغات تحليلية عبر الوقت. ويمكن اختيار أربعة منها هي:- التقليدية، والسلوكية، وغير الرشيدة، والموقفية.

أ- النظرية التقليدية للقرار (Classical Decision Theory):-

افترضت هذه النظرية ان متخذ القرار يتصرف برشد، فقراراته رشيدة (او راشدة). وقد عرّف “الرشد” (Rationality) على انه الاختيار الأفضل من الناحية اقتصادية، وبهذا يكون القرار الإداري الرشيد هو الذي يؤدي الى تحقيق المصلحة الاقتصادية للمنظمة. وبالإضافة لذلك، فقد افترضت هذه النظرية ان بحوزة متخذ القرار المعلومات التامة (او الكاملة) عن الموقف الذي يتطلب القرار، وعن كل البدائل الممكنة لحل المشكلة وتحقيق الهدف، وعن كل النتائج المترتبة على اختيار كل بديل منها. ونظراً الى ان هدف متخذ القرار هو تعظيم المردود الاقتصادي، فانه سوف يختار، في ضوء هذه المعلومات المتكاملة، ذلك البديل الذي يخقق افضل النتائج الاقتصادية المستهدفـــة.

ب- النظرية السلوكية للقرار (Behavioral Decision Theory):-

تؤكد هذه النظرية على ان متخذ القرار، كفرد، له افضلياته الخاصة به، وهو يتأثر بالقيم والعادات والتقاليد، الى جانب ما يتسم به من دوافع لاشعورية، ومهارات ومشاعر. وكل هذه تؤثر في عملية اتخاذ القرار. أضف الى ذلك، ان متخذ القرار يواجه معلومات غير كاملة عن الموقف، وعن البدائل الممكنة، وعن البدائل الممكنة، وعن نتائج كل بديل. وقد برز هنا مفهوم “الرشد المحدود” (Boundea Rationality) الذي يؤكد على ان متخذ القرار، وفي ضوء عدم اكتمال المعلومات، يحدد عدداً قليلاً من البدائل، ويتوقع عدداً قليلاً من النتائج لكل بديل، للوصول الى هدف غير مصاغ بدقة. وهذا يعني ان متخذ القرار، اذا استهدف الرشد، فانه يعمل ضمن الحدود المذكورة. كما انه يستهدف تحقيق الحلول المرضية (Satisfieing) وليس تلك التي تؤدي الى تعظيم النتائج (Maximizing). وبالتالي، فانه عندما يبحث عن (Search for) الحلول المرضية فانه، يكتفي بعدد محدود من البدائل، لكل منها عدد محدود من النتائج. وهكذا فان مفهوم “الحل المرضي” يتوافق مع مفهوم “الرشد المحدود”.

ج- نظرية القرار غير الرشيد (Irrational Decision Theory):-

يطرح هذا الأنموذج فكرة مغايرة أساسها ان متخذ القرار هو في الغالب غير رشيد في قراراته، بل انه قد يكون قد اتخذ القرار حتى قبل بلورة البدائل الممكنة. وفي حالات أخرى، قد يكون اول بديل متصور امام متخذ القرار هو افضلها، وقد يقدم متخذ القرار، لاحقاً، القواعد او التبريرات، التي استند إليها في قراره. وتميل القرارات غير الرتيبة (بموجب هذه النظرية) لان تكون غير رشيدة. وقد تتخذ الجماعة قراراً، وتبرر ذلك لاي فرد فيها على انه قرار رشيد، لغرض مواجهة أي معارض له.

د- النظرية الموقفية في القرار (Contingeney Decision Theory):-

تؤكد المدرسة الموقفية على ان متخذ القرار يبدل في أسلوبه تبعاً للمشكلة التي يواجهها. ويتأثر اختيار المدير لأسلوب اتخاذ القرار بالعوامل الآتية: (1) مشكلة القرار، التي تتضمن درجة قربه منها، واطلاعه عليها، ووضوحها، ودرجة تعقيدها، ومدى تغيير المعايير، والأهداف والقيود الناظمة لحل المشكلة، (2) بيئة القرار، التي تتضمن القدرة على اتخاذ قرار معاكس، ودرجة مساءلة المدير العام الغير بسب اتخاذه القرار، والقيود المالية والزمانية على القرار، (3) خصوصيات متخذ القرار نفسه، مثل معرفته، وقابلياته، ودوافعه، بل وشخصيته وسلوكه. فالقرارات المعروفة لدى المدير يمكن ان تتخذ بحكم العادة، هذا في حين ان القرارات المعقدة، للمدير وللمنظمة، تتطلب استخدام الأساليب الكمية او التحليلية الأكثر تعقيداً، بشرط توافر الوقت والمال، ومعرفة المدير بخصوصيات القرار. وهكذا فاختيار أسلوب اتخاذ القرار هو حصيلة المقارنة بين رغبة المدير في القرار الصحيح، وبين الكلفة المتمثلة بالوقت والمال التي يسببها ذلك القـرار.

[الكاتب]

المشاركات